解構華潤置地“萬象城”之謎：可守可攻、發掘差異化
很多業內人士都認為，華潤置地是一家很優秀的房企，眾多房企更是將其作為樣板，意欲進行模仿或克隆，但皆以學得其形卻不得其神，空有其表卻不得其內涵而終。華潤置地，是一直被模仿，卻從未被超越過，其開發的持有型投資物業，儼如“萬象之謎”。
1931 年，位于上海南京路與石門一路之間的一條小街中一座不起眼的二層小樓上，中共特科新負責人陳云和一位叫秦邦禮的年輕人在討論問題。
陳云將兩根金條和一項重要任務交給了當時看起來還不太成熟的秦邦禮，任務就是用這兩根金條做資本，以開店為掩護，為共黨建立秘密交通站和籌集黨的經費，為共黨提供在當時被國民黨嚴密封鎖的無線電、藥品等戰略物資。
接到任務后，秦邦禮打扮成商人，出發去了香港，這時，他也改名叫做楊康安，又名楊琳。不久，在香港當時最繁華的商業街皇后大道上，一個叫聯合行的作坊掛牌成立。
也許誰都沒有想到，就是這兩根金條，不僅為中共帶來了當時急需的大批物資，還成為華潤公司的啟動資金。在幾代人的努力下，當年這間毫不起眼、寂寂無名的小商號，已經發展成為了中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。
……
華潤置地，即于開曼群島注冊成立的華潤集團旗下的地產業務旗艦，1994年12月通過收購華遠股份進入地產業，1996年11月在香港成功實現整體上市。
華潤置地以“差異化”的競爭戰略和“住宅開發+投資物業+增值服務”的獨特商業模式以及“高品質”的產品定位為核心競爭力，無論在規模，還是盈利能力方面均領先于行業，尤其在中高端住宅即商業地產領域引領行業發展方向。
但華潤置地卻又不具有太多的行業借鑒性。
生世之便：借力集團資本資源
華潤集團的資金雄厚，是一般的上市公司無論在資產規模，還是在現金流方面，都是有所不及的；同時作為大型央企，具有極其強勁的資源背景。
故而可以說，華潤置地在2005年戰略重組后確立的母公司“孵化”戰略和綜合一體化的商業模式，已經亮出了其“生世之便”。
因為，華潤置地可以充分利用集團的沉淀資金，直接利用母公司大得多的資產負債表做一些大規模項目。簡單的說，就是在資產注入前的所有權歸屬于集團，一些土地先期讓集團來購買和持有，在項目開始孵化時則由華潤置地的團隊來具體操作，只是用集團的資金在華潤置地表外循環，等持有類物業成熟后，再按市場價格注入。
例如，作為業績持續增長堅實基礎的土地儲備，截至2011年8月17日，華潤置地的土地儲備面積達到2609萬平方米以上，分布在全國32個城市，這個量足夠其未來幾年快速發展之用，但絕大部分是來自華潤集團的注入，想當初重組時（2005年）華潤置地的土地儲備僅有1074萬平米。同時市場對這種孵化運作模式的認同，又為其在資本市場上的進一步融資打下良好的基礎。
總之，憑借有一個強大的母公司，華潤置地得以有效地優化了房地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告的錯配，使得短期和長期效應兼顧。以至，華潤置地可以在上市后短期內即為股東帶來回報，而作為大股東的華潤集團也從中獲得收益，進一步擴大為集團、華潤置地和股東的三方共贏。而這恰恰源自于其生世之便，不是一般地產公司所能渴求得到的先天優勢。
內功深厚：可守可攻
如果說“孵化戰略”是因為華潤置地生世好，那么萬象城則是其商業模式“內功”在市場層面的一種具體表現，即憑借“孵化戰略”，實現了投資類物業與住宅開發之間的良性促進，形成可攻可守的態勢。
投資類物業的成功對華潤置地起到了“穩定器”的作用。根據最新財報顯示，截至2011年7月31日，華潤置地已實現的租金和物業管理費收入共計16.82億港元，較上年同期猛增65.6%，其中，來自原有投資物業的租金和物業管理費收入的有機增長率高達62.4%。
而原有投資物業就包括獲得市場和同行高度認可的深圳華潤中心（項目總樓面面積約33萬平米，包括經營零售業的近16萬平米的萬象城、4萬平米的寫字樓深圳華潤大廈、近7萬平米的君悅酒店和近6萬平米的停車場），在報告期內，僅這一個項目就實現了4.72億港元（同比增長30.2%），其平均出租率達98.6%（同比增長了近2個百分點）。
如今，萬象城大型都市綜合體項目已擴展到中國八大城市，其中三個已建成（深圳華潤中心、杭州萬象城、沈陽華潤中心），在建五個（鄭州萬象城、青島華潤中心、合肥萬象城等）。
華潤置地表示未來每年都會新開1-2個持有投資物業，以穩定、持續的租金收益去優化持續盈利能力，從而大大提高了抵抗行業周期波動的風險。在當下，更尤顯其持有物業投資之建樹。
此外，從資本結構方面看，截止2011年上半年底，華潤置地綜合借貸額折合港幣550.75億元，現金及銀行存款結存折合港幣58.05億元，凈負債對股東權益比率僅為68.1%。而且，貸款的貨幣構成為人民幣40.3%，港幣59.7%。貸款總額中，約32.4%的銀行貸款將于一年內到期，其余為長期貸款，當前的加權平均銀行貸款年息僅為3.2%。
華潤置地如此安全、良好的資本結構，同樣使得未來華潤置地的成長空間，具有極大的想象空間和可實現性。
眼光犀利：發掘差異化
如果說，只是生世好，功夫好，那還是不足以創造出高品質的產品的。華潤置地之所以能創造出最受市場贊譽的高品質產品，還得益于其獨特的“大腦”。
在提升城市生活價值，實現居住夢想的理念指導下，華潤置地找到了差異所在。華潤置地2007年向集團收購了建筑業務和裝修業務，2008年又收購家私制造銷售業務，以進一步完善工程管理體系和客戶增值服務體系，提升各項目的專業優勢。
據年報透露，華潤置地將繼續以客戶需求為導向，進一步落實增值服務生意模式。據悉，其持續創新的全面家居收納系統解決方案及小戶型多功能固定、活動/變形家具，已取得良好的市場回饋，得到客戶的高度認可，并從產品設計到工程實現進一步標準化、模組化，在27個項目得以推廣落實。
此外，在公告空間增值服務、社區服務體系的研究已在武漢、北京試點中取得了階段性的成果，以及市場的認可。同時，通過旗下城市公司與優高雅、勵致家私的內部協同，充分發揮室內裝修及家具設計制造的專業優勢，形成了精裝修總包管理模式，這一模式已經開始推廣。
華潤置地能具有一貫良好的市場表現，正是通過這種地產價值鏈的充分地挖掘和整合，進一步強化差異化的競爭優勢，才得以提升其長期盈利能力。“相較外部市場中的裝修、物業管理等增值服務，華潤置地提供的增值服務由于與持有物業和住宅開發同出一門，更有利于向客戶提供一站式的解決方案，不僅節省時間和精力，而且，通過提供更貼近客戶需求的差異化產品提高住宅及商業物業產品的客戶讓渡價值。”華潤置地相關負責人如此表態道。
根據最新財報，截至2011年6月31日，華潤置地投資物業資產賬面總值為270.93億港幣，占其總資產值的比重為17.1%，投資類物業的成功（例如萬象城大型都市綜合體），使華潤置地具有持續而穩定的投資回報預期。
總之，解構華潤置地的“萬象城”之謎并不復雜，但要學習華潤置地這個樣板，卻并不容易，你不僅要克服其生世的優越，也要練就扎實的內功，還要培養一雙敏銳的眼睛或者說是聰慧的“大腦”來把握市場需求。
1931 年，位于上海南京路與石門一路之間的一條小街中一座不起眼的二層小樓上，中共特科新負責人陳云和一位叫秦邦禮的年輕人在討論問題。
陳云將兩根金條和一項重要任務交給了當時看起來還不太成熟的秦邦禮，任務就是用這兩根金條做資本，以開店為掩護，為共黨建立秘密交通站和籌集黨的經費，為共黨提供在當時被國民黨嚴密封鎖的無線電、藥品等戰略物資。
接到任務后，秦邦禮打扮成商人，出發去了香港，這時，他也改名叫做楊康安，又名楊琳。不久，在香港當時最繁華的商業街皇后大道上，一個叫聯合行的作坊掛牌成立。
也許誰都沒有想到，就是這兩根金條，不僅為中共帶來了當時急需的大批物資，還成為華潤公司的啟動資金。在幾代人的努力下，當年這間毫不起眼、寂寂無名的小商號，已經發展成為了中國內地和香港最具實力的多元化企業之一。
……
華潤置地，即于開曼群島注冊成立的華潤集團旗下的地產業務旗艦，1994年12月通過收購華遠股份進入地產業，1996年11月在香港成功實現整體上市。
華潤置地以“差異化”的競爭戰略和“住宅開發+投資物業+增值服務”的獨特商業模式以及“高品質”的產品定位為核心競爭力，無論在規模，還是盈利能力方面均領先于行業，尤其在中高端住宅即商業地產領域引領行業發展方向。
但華潤置地卻又不具有太多的行業借鑒性。
生世之便：借力集團資本資源
華潤集團的資金雄厚，是一般的上市公司無論在資產規模，還是在現金流方面，都是有所不及的；同時作為大型央企，具有極其強勁的資源背景。
故而可以說，華潤置地在2005年戰略重組后確立的母公司“孵化”戰略和綜合一體化的商業模式，已經亮出了其“生世之便”。
因為，華潤置地可以充分利用集團的沉淀資金，直接利用母公司大得多的資產負債表做一些大規模項目。簡單的說，就是在資產注入前的所有權歸屬于集團，一些土地先期讓集團來購買和持有，在項目開始孵化時則由華潤置地的團隊來具體操作，只是用集團的資金在華潤置地表外循環，等持有類物業成熟后，再按市場價格注入。
例如，作為業績持續增長堅實基礎的土地儲備，截至2011年8月17日，華潤置地的土地儲備面積達到2609萬平方米以上，分布在全國32個城市，這個量足夠其未來幾年快速發展之用，但絕大部分是來自華潤集團的注入，想當初重組時（2005年）華潤置地的土地儲備僅有1074萬平米。同時市場對這種孵化運作模式的認同，又為其在資本市場上的進一步融資打下良好的基礎。
總之，憑借有一個強大的母公司，華潤置地得以有效地優化了房地產開發階段的拿地資本支出、開發資本支出與財務報告的錯配，使得短期和長期效應兼顧。以至，華潤置地可以在上市后短期內即為股東帶來回報，而作為大股東的華潤集團也從中獲得收益，進一步擴大為集團、華潤置地和股東的三方共贏。而這恰恰源自于其生世之便，不是一般地產公司所能渴求得到的先天優勢。
內功深厚：可守可攻
如果說“孵化戰略”是因為華潤置地生世好，那么萬象城則是其商業模式“內功”在市場層面的一種具體表現，即憑借“孵化戰略”，實現了投資類物業與住宅開發之間的良性促進，形成可攻可守的態勢。
投資類物業的成功對華潤置地起到了“穩定器”的作用。根據最新財報顯示，截至2011年7月31日，華潤置地已實現的租金和物業管理費收入共計16.82億港元，較上年同期猛增65.6%，其中，來自原有投資物業的租金和物業管理費收入的有機增長率高達62.4%。
而原有投資物業就包括獲得市場和同行高度認可的深圳華潤中心（項目總樓面面積約33萬平米，包括經營零售業的近16萬平米的萬象城、4萬平米的寫字樓深圳華潤大廈、近7萬平米的君悅酒店和近6萬平米的停車場），在報告期內，僅這一個項目就實現了4.72億港元（同比增長30.2%），其平均出租率達98.6%（同比增長了近2個百分點）。
如今，萬象城大型都市綜合體項目已擴展到中國八大城市，其中三個已建成（深圳華潤中心、杭州萬象城、沈陽華潤中心），在建五個（鄭州萬象城、青島華潤中心、合肥萬象城等）。
華潤置地表示未來每年都會新開1-2個持有投資物業，以穩定、持續的租金收益去優化持續盈利能力，從而大大提高了抵抗行業周期波動的風險。在當下，更尤顯其持有物業投資之建樹。
此外，從資本結構方面看，截止2011年上半年底，華潤置地綜合借貸額折合港幣550.75億元，現金及銀行存款結存折合港幣58.05億元，凈負債對股東權益比率僅為68.1%。而且，貸款的貨幣構成為人民幣40.3%，港幣59.7%。貸款總額中，約32.4%的銀行貸款將于一年內到期，其余為長期貸款，當前的加權平均銀行貸款年息僅為3.2%。
華潤置地如此安全、良好的資本結構，同樣使得未來華潤置地的成長空間，具有極大的想象空間和可實現性。
眼光犀利：發掘差異化
如果說，只是生世好，功夫好，那還是不足以創造出高品質的產品的。華潤置地之所以能創造出最受市場贊譽的高品質產品，還得益于其獨特的“大腦”。
在提升城市生活價值，實現居住夢想的理念指導下，華潤置地找到了差異所在。華潤置地2007年向集團收購了建筑業務和裝修業務，2008年又收購家私制造銷售業務，以進一步完善工程管理體系和客戶增值服務體系，提升各項目的專業優勢。
據年報透露，華潤置地將繼續以客戶需求為導向，進一步落實增值服務生意模式。據悉，其持續創新的全面家居收納系統解決方案及小戶型多功能固定、活動/變形家具，已取得良好的市場回饋，得到客戶的高度認可，并從產品設計到工程實現進一步標準化、模組化，在27個項目得以推廣落實。
此外，在公告空間增值服務、社區服務體系的研究已在武漢、北京試點中取得了階段性的成果，以及市場的認可。同時，通過旗下城市公司與優高雅、勵致家私的內部協同，充分發揮室內裝修及家具設計制造的專業優勢，形成了精裝修總包管理模式，這一模式已經開始推廣。
華潤置地能具有一貫良好的市場表現，正是通過這種地產價值鏈的充分地挖掘和整合，進一步強化差異化的競爭優勢，才得以提升其長期盈利能力。“相較外部市場中的裝修、物業管理等增值服務，華潤置地提供的增值服務由于與持有物業和住宅開發同出一門，更有利于向客戶提供一站式的解決方案，不僅節省時間和精力，而且，通過提供更貼近客戶需求的差異化產品提高住宅及商業物業產品的客戶讓渡價值。”華潤置地相關負責人如此表態道。
根據最新財報，截至2011年6月31日，華潤置地投資物業資產賬面總值為270.93億港幣，占其總資產值的比重為17.1%，投資類物業的成功（例如萬象城大型都市綜合體），使華潤置地具有持續而穩定的投資回報預期。
總之，解構華潤置地的“萬象城”之謎并不復雜，但要學習華潤置地這個樣板，卻并不容易，你不僅要克服其生世的優越，也要練就扎實的內功，還要培養一雙敏銳的眼睛或者說是聰慧的“大腦”來把握市場需求。
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